相談対応、いわゆる「産業カウンセリング」は心理職の中心的な業務のため、気合が入る方も多いのではないでしょうか。
もしあなたが相談対応を主業務として雇用されているならば、企業においても心理面接が中心かもしれません。しかし、組織全体を支援する立場の心理職であれば、相談対応は業務のほんの一部に過ぎません。
また、企業内の心理職はいわゆる一般的なカウンセラー的な動きより、ケースワーカー的な動きの方が圧倒的に多いです。使えるリソースを探し、不調者が何とかやっていける環境を構築することこそが、組織内にいるからこそできることでもあるのです。
この章では相談対応へのつなぎ方（実際に職員が相談に来なければ対応のしようがないため）、実際の対応方法、医療機関へのリファー、上司・同僚の困り感の解消方法等を解説していきます。
産業組織内における相談対応のやり方・つなぎ方
相談へのつなぎ方（相談につながる「ルート」を確保する）
いくら組織内に常勤の心理職・保健師を雇用しようとも、その人に相談が持ち込まれなければ、支援のしようがありません。質のいいカウンセリングを提供する前に、必要なのはまず営業活動です。
職場の上司→心理職ルート
私の感覚的に、不調者の上司（管理監督者）からのリファーが最も多いです。
容態はケースバイケースですが、「体調不良による休みが増えている職員がいる、話を聞いてあげて欲しい」という場合が多い気がします。
管理監督者を通じて本人に心理職の存在を知らせ、面談の許可を取ってもらい、日時を調整していきます。面談当たっては、上司から事前に不調者に関する情報を得ておくといいでしょう。業務内容や現病歴、プライベートでの特記事項等です。もちろん「必要であれば」ですので、むやみやたらに何でも聞いていいわけではありません。
ストレスチェック→心理職ルート
従業員50人以上の事業場ではストレスチェックを実施することが義務付けられています。加えて、ストレスチェックの結果、「高ストレス者」と選定された労働者から申し出があった場合は、産業医などの医師による面接指導を実施することも事業者の義務です。
社内のストレスチェック規定にもよりますが、心理職はストレスチェックの結果をもとに産業医との面談を推奨したり、医師面談に抵抗があれば心理職が面談することができる旨伝えたり、そもそも心の健康づくり計画に「ストレスチェックの結果に応じて、事業場内産業保健スタッフによるストレスに関する保健指導を受ける」と入れて面談に持ち込むこともできるでしょう。
医師に会うのは抵抗があるけど、心理職や保健師なら会っても良いかなと感じる職員は少なくありません。
顔見知りの職員であれば、ちょっと話そうよくらいの気軽さで短時間の面談に持ち込むこみ、深刻度を確認するのも良いでしょう。
関係者→心理職ルート
関係者というのは人事労務担当者や看護師等です。
人事担当者は有給休暇の消費が著しく多い人を相談につないでくれたり、看護師は身体疾患で相談に来た職員が、実は精神的にも調子が悪いとつないでくれたりします。
職場の同僚→心理職ルート
私の感覚ではこのルートはほとんどありませんが、立ち話的な形で、「最近あの人調子悪そうなんですよ」と相談を持ち掛けられることはあります。もしそうなったら何かしら理由をつけて、まずは上司に話を聞くといいかもしれません。
飛び込みで相談
相談室の存在を知って自ら相談しに来てくれる人もいます。
多いか少ないかは組織風土によってかなり左右される気がします。
このように様々な人脈を駆使し、相談窓口を網の目のように張り巡らせておくイメージです。
アセスメント
不調者が面談につながったら、通常のカウンセリング同様に心理アセスメントを行います。
ここに関しては心理療法におけるインテーク面接と同じ感じでいいと思います。
私の感覚での話ですが、組織内で支援対象となる方は病院に比べて健康度が高い人が多く、不調のバリエーションがあまり多くありません。
私の場合はまずは「疲労によるうつ状態」を念頭に置きつつ、情報収集を行っていきます。
そもそも抑うつ症状があるかどう見極めるのか？、という点に関してですが、こればっかりは経験に基づいた観察としか言えません。私は医療機関で心理士として勤務していた経験があったので、ある程度は抑うつ的だなとか、発達障害の傾向があるかもとか、そういった見立てはできました。
自信がない場合や微妙な場合は、SDSやMINI等を使って客観的にスクリーニングするのも手だと思います。
相談対応・カウンセリング
精神疾患が疑われる場合
アセスメントの結果、うつ症状等の精神症状が見て取れ、「うつ病」や「適応障害」等が疑われる場合、基本的には医療機関や産業医につなぎ、薬物療法が必要か医師に判断を仰ぎます。
外部のクリニック等にリファーする場合、私は本人から聞いた情報をもとに、医師に向けた「情報提供書」を作成し、受診の際に持参してもらっていました。
個人的に、組織内心理職をやっていて、最も有効な対処だったと思うのがこの医療機関へのリファーです。
自分で華麗にアセスメント＆介入でズバッと解決、というのが理想ではあるのですが、実際はなかなかそうはいきませんし、問題を早期に発見し、適切にリファーすることも、組織内にいるからこそできる非常に重要な任務です。
メンタル疾患は早期発見・早期対応が何よりも大切です。もちろん、リファーすることで診断書が出され、休職に至る場合もありますので、事前に本人の意向を聞き、何が一番よい選択かを話し合う必要があります。
しかし、対処が早ければ回復までの期間も早く、予後が良いです。
我慢に我慢を重ね、落ちるところまで落ちてしまうと、年単位の休職も起こります。それを防ぐことができるのは、組織内に居て、本人や上司に影響力が心理職だからこそなのです。
組織に産業医がいる場合、心理職が民間の病院にリファーする前に産業医につなぐことが多いかと思いますが、病態によっては産業医の来社を待たずに即受診した方がいいこともあります。臨機応変な対応が求められるところです。
通院同行については、基本的には不調者の職場の管理監督者（課長等）が行います。心理職が同行することもありますが、医師は会社から大勢でぞろぞろと来られることを嫌いますので、基本的には上司に任せます。
復職後に日常的に関わるのは心理職ではなく管理監督者なので、主治医が管理監督者とダイレクトにやり取りできることは重要です。上司が心理職も一緒に来て欲しいとリクエストがあれば、同行することももちろんあります。
それ以外の問題（カウンセリング案件）
ストレスはありつつも精神症状が軽く、本人の「発達課題上の問題」や「プライベートな問題」といったカウンセリングで扱う案件の場合、医療機関へのリファーはせず、カウンセリングを提案してみます。
業務時間をカウンセリングに充てるため、上司の許可は取る必要があるかもしれませんが、それ以外は一般的な治療契約と同様に、頻度や時間、目標等を決めていきます。
階層別の対応方法
組織内の心理的な支援は、「個人レベルの対処」、「職場（課・チーム）レベルの対処」、「組織レベルの対処」の3階層で考えるとすっきりします。
個人レベルの対処
本人に対してカウンセリングや心理教育を行い、何とかやっていけるよう支援することです。
不調者本人の健康度が高く、まだエネルギーがある場合は個人レベルの対処で様子を見ていけることが多いです。例として以下の対応を取ります。
- 傾聴していわゆる「ガス抜き」をする。
- ストレスコーピングやリラクセーションの方法を心理教育する。
- 優先順位のつけ方等、業務スキルの向上について話し合う（SSTのようなイメージ）。
職場（課・チーム）レベルの対処
職場とはその人が所属する課や室、チームを指します。
この対応はいわゆる「環境調整」、「コンサルテーション」です。
私の感覚では「個人レベル」の対処で何とかなる状態のクライアントさんは少ないので、「個人レベル」の対処と並行して「職場レベル」の対応も行うことが多いです。
まずはクライアント本人に上司と情報共有する許可を取り、共有する情報の範囲を話し合ったうえで、安全配慮義務の観点から必要な対策を上司に提案します。例としては次の対応です。
- 課内で業務分担を変更し、本人の負担を軽減する。（いわゆる負荷分散）
- 席替えやチーム替えによって接する人間を変える（特定の人物が原因で適応障害になった場合等）
- 不調者への接し方・対応の仕方を助言する（コンサルテーション）。
- 本人の状態を職場で共有し、同僚や部下の理解を得る。
職場レベルの対処
不調者本人も自分の考え方のくせを見直し、変えつつ仕事を頑張っている、業務負担も軽減した、でもやっぱり調子が悪く休んでしまう、そうなると「組織レベル」の対処を取るしかありません。
要するに「人事異動」や短時間勤務等の「勤務制限」です。
このレベルの対応が必要なケースには、現在のポジションに対する本人の適性が極めて低い場合、ハラスメント被害者の場合等があります。
実際問題として、何か問題が起きるたびに毎回人事異動させるわけにもいかないため、対応には慎重にならざるを得ませんが、人事担当者と協力して何が最善かを検討する必要があります。
- 人事異動
- 勤務軽減（短時間勤務）
- 病気休暇・休職等
面談記録の作成とチーム内守秘義務に基づいた情報共有
面談実施後は記録を作成し、適切に保管します。
逐語録のように細かく記載するよりは、概要のような書き方の方が共有先の読み手の負担が減るので良いと思います。
作成した記録は支援関係者内で共有します。つまり、心理職、不調者の管理監督者、人事担当者、その他の支援担当者（産業医、看護師・保健師等）に限定して、それ以外には漏らさないように徹底して共有するわけです。
個人面接ばかりやっていると、どうしても守秘義務を守ることを優先し、関係者であっても開示に抵抗感があるかもしれません。しかし、コミュニティアプローチでは集団守秘義務による対処の方が安全です。
自分だけにとどめた場合、もしその不調者が自殺未遂等の大きな問題を起こしたときに、なぜ共有しなかったんだ？と責められます。共有する範囲や相手は最小限にしたうえで、チームで対応する方がうまくいきますし、それが支援者の福利につながると思います。
コンサルテーション
ここでは「第三者への対応に関する相談」を「コンサルテーション」と呼びます（心理業界での具体的な定義はおいといて）。
例えば、「上司」が「部下（第三者）への対応」に困っていて相談に来た場合などがこれにあたります。
通常のカウンセリングと同様に、上司の困り感に対してアセスメントして介入すればいいと思います。
様々なタイプの上司がいますが、何より忘れてはいけないのが、「上司へのコンプリメント（労い）」です。
そもそも上司は自分の部下からメンタル不調者を出してしまったことに負い目を感じていることが多いです。
その結果として「私はダメな上司です」と自責的になる人もいれば、「あれくらいでダウンするのは未熟」と他責的になる人もいますが、まずは上司の傷つきに塩を塗らないように注意し、協力して対応できるような関係作りをしましょう。
例えば、「こんな部下がいたら困って当然ですよね」とノーマライズすることが労いになります。
次に上司にどこまで求めるかですが、基本的には優秀な対応は望みません。
職場は治療の場ではありません。安全配慮義務の観点から、本人のストレス因を可能な範囲で除去していれば、それ以上は求めません。
もちろん、管理監督者本人に状況改善への意欲と能力があれば、状況変化のためにアクティブな介入をしていく場合もあります。
アドボケート（不調者の代弁者となる）
職員本人の個人面談をすると、「上司には言えてないんですが…」と心理職にだけ打ち明けてくれることが少なくありません。
私の印象としては、エゴグラムでいうACが高く、過剰適応の傾向がある人は本当に援助希求が苦手です。そのような職員が心理職に本音を言えたのであれば、まずはそのことを労い、支持してあげたいところです。
そして、組織内で重要なのは、不調者本人に上司への援助希求を促すことに加え、本人の代弁をすることです。
例えば、「今相談で話してくれたことは非常に重要なことで、上司も知っておいた方が良い、1人で言いづらければ一緒に言いませんか？、サポートしますから」等と伝え、本人が抱え込むことによる悪循環を切ることです。
本人が同意してくれなければ、上司のパーソナリティを勘案したうえですが、上司に対して「面談でこんなことを言っていたので、さりげなく配慮してあげてください」と伝えたりします。これが代弁の例です。
一見すると密告のようで良心が痛むかもしれませんが、上司の対処行動を変容させるのに最短ルートになりえるため、このようなやり方もありだと私は思います。
まとめ
この章では組織内における相談対応へのつなぎ方から実際の対応について書いてみました。
カウンセリングと書くか相談対応と書くか悩んだのですが、カウンセリングだと1対1で継続的に行うイメージが強いかと思ったので、相談や面談と記載しました。逆にわかりづらかったでしょうか？
意見があればコメントいただければと思います。
復職後のフォローアップの面談についてはまた別の章で書いていきますので、しばらくお待ちください。
読んでいただきありがとうございました。
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